Avant même de franchir le pas et de consulter un cabinet spécialisé, la plupart des dirigeants qui envisagent de franchiser leur concept passent par une phase de réflexion, parfois longue, souvent solitaire. Cet article s’adresse à eux : à ceux qui réfléchissent à « devenir franchiseur », et à ceux qui cherchent à savoir si cette voie est pertinente pour leur entreprise, et si le moment est venu d’aller plus loin dans la démarche.
La vraie question n’est d’ailleurs pas le « moment » au sens du calendrier. C’est celle-ci : cette stratégie de développement aussi particulière qu’est la franchise est-elle adaptée à mon entreprise, et correspond-elle à ma vision d’entrepreneur ?
Le bon moment n’a de sens qu’une fois cette question tranchée. Et pour y répondre sans attendre d’avoir sollicité un accompagnement, un dirigeant peut déjà mener sa propre réflexion autour de deux axes : sa motivation, d’abord ; la franchisabilité de son concept, ensuite.
Dans la pratique, les dirigeants qui envisagent de franchiser se reconnaissent dans l’une (parfois plusieurs) des neuf motivations que nous pouvons regrouper en trois familles : les motivations de conviction, les motivations liées à la nature du concept, et les motivations liées au contexte. Aucune n’est supérieure aux autres. Chacune appelle simplement une lecture spécifique du « bon moment ».
Les motivations de conviction
Dans cette première famille, l’entrepreneur choisit la franchise par orientation stratégique assumée. Ce n’est ni une contrainte ni une réponse à une pression extérieure : c’est une décision construite, souvent de longue date.
1. « J’ai toujours voulu devenir franchiseur »
Certains entrepreneurs construisent leur concept avec, dès l’origine, l’intention de le franchiser. La réplication fait partie intégrante de leur vision : ils n’ont pas monté une affaire pour la gérer seul, ils ont monté un modèle pour le dupliquer.
Pour ce profil, la question du « bon moment » est assez simple à trancher : le bon moment, c’est celui où le concept devient rentable, et où cette rentabilité est suffisante au regard des investissements consentis. Tant que l’exploitation n’a pas démontré sa capacité à générer une rentabilité stable, il est prématuré de franchiser, non pour des raisons de méthode, mais parce qu’un franchiseur qui ne peut pas promettre de rentabilité à ses franchisés n’a rien à leur proposer.
2. Le franchisé devenu franchiseur
Profil moins fréquent mais particulièrement intéressant : un entrepreneur qui a été lui-même franchisé dans un premier réseau avant de lancer son propre concept. Sa motivation n’a rien d’abstrait : il connaît la franchise de l’intérieur, il en a vu les ressorts, et il sait que ce mode de développement lui convient. Son rapport à la promesse franchisée est souvent plus réaliste, plus exigeant, moins naïf que la moyenne, même s’il méconnaît régulièrement l’ensemble des contraintes du franchiseur et fantasme parfois la rentabilité du franchiseur.
Pour ce profil, le bon moment est celui où son propre concept atteint un niveau de rentabilité et de formalisation qui justifie le passage au réseau, mais la question stratégique, elle, est déjà tranchée depuis longtemps.
3. La valorisation patrimoniale
Motivation puissante, souvent discrète, très présente chez les dirigeants qui se projettent sur un horizon de cession à cinq ou dix ans. Un réseau franchisé se valorise régulièrement sur un multiple supérieur à celui d’un parc de succursales, en tant qu’entreprise de service, nette d’endettement. Et ce profil de société intéresse des repreneurs très ciblés, dès lors qu’elle atteint une taille critique : fonds spécialisés, industriels, acteurs du marché en croissance externe, LBO, etc. Certains entrepreneurs franchisent explicitement pour préparer leur sortie, et c’est une motivation parfaitement saine dès lors qu’elle est assumée et loyale vis-à-vis des franchisés. Une entreprise comme Dave’s Hot Chicken a fait la démonstration magistrale de l’efficacité de cette approche.
Le bon moment se détermine alors à rebours du calendrier de cession : il faut compter trois à cinq ans pour que le réseau ait atteint la taille critique qui justifie la valorisation visée.
Les motivations liées à la nature du concept
Dans cette deuxième famille, c’est la nature même de l’activité qui appelle la franchise comme mode de développement optimal. La décision n’est pas tant un choix d’entrepreneur qu’une lecture lucide de ce que le concept réclame pour prospérer. Trois dimensions structurantes peuvent ainsi conduire à la franchise : la gestion, la distribution et le financement.
4. Le concept à ancrage local fort
Certains dirigeants réalisent que leur concept ne tolère pas la gestion à distance. Il a besoin d’un patron sur place, impliqué personnellement, qui connaît son territoire, son tissu de prescripteurs, sa clientèle. Dans ce cas, la franchise n’est pas un choix par défaut, mais un choix par nature du concept : c’est le mode d’exploitation le plus performant, pas seulement le moins capitalistique. On le voit notamment dans l’immobilier.
Cette motivation est à distinguer soigneusement de celle du succursaliste qui fuit ses contraintes. Ici, l’entrepreneur a compris qu’un salarié succursaliste sera toujours moins performant sur son concept qu’un franchisé porteur de son propre établissement. Le bon moment, c’est celui où cette conviction est solidement ancrée, et où la tête de réseau naissante a les moyens d’accompagner un premier cercle de franchisés.
5. Le fabricant en quête de distribution
Certains industriels ou fabricants voient dans la franchise un levier de distribution pour leurs produits, et envisagent de bâtir ainsi leur réseau de revendeurs. La logique diffère sensiblement de celle d’une franchise de service : il ne s’agit pas tant de dupliquer un savoir-faire opérationnel complexe que d’organiser une distribution sélective, avec un cadre contractuel, un merchandising maîtrisé et une identité de marque cohérente.
Le bon moment est celui où le fabricant dispose d’une gamme suffisamment différenciée pour justifier un réseau dédié, et où le circuit des revendeurs indépendants existants ne permet plus d’atteindre les objectifs de couverture et de développement, voire de proposer une évolution à la relation avec les distributeurs actuels. On retrouve sur ce créneau : des cuisinistes, fabricants de véranda, des boulangers, des marques du textile, etc.
6. Le besoin de capitaux extérieurs (« Other People’s Money »)
Motivation de plus en plus assumée par les dirigeants : les moyens financiers nécessaires pour développer le concept en succursales ne sont pas à la portée de l’entreprise. La franchise permet alors de mobiliser les capitaux des franchisés pour financer le maillage. Cela se justifie en cas de tickets d’investissement significatifs, de création d’un site central nécessitant un nombre significatif de franchisés pour l’amortir, de longue durée des investissements d’un site, etc. On retrouve ce cas de figure dans la grande distribution et l’hôtellerie par exemple. Il est alors crucial de déterminer précisément le rôle opérationnel du franchisé, au-delà du financement.
Le bon moment est celui où le concept a démontré sa rentabilité unitaire et où le manque de fonds propres constitue le seul véritable obstacle à l’accélération.
Les motivations liées au contexte
Dans cette troisième famille, des pressions extérieures ou des contraintes propres à l’entrepreneur orientent vers la franchise. Ces motivations ne sont pas moins légitimes que les précédentes. Elles sont simplement plus réactives que proactives, et appellent une vigilance accrue sur la cohérence stratégique du projet.
7. Le « time to market »
L’entrepreneur a conscience que la fenêtre d’opportunité de son concept est en train de se refermer. S’il ne développe pas maintenant, soit son marché sera capté par un concurrent plus rapide, soit le marché lui-même aura évolué et son concept perdra sa pertinence. Cette motivation est souvent sous-verbalisée, mais elle est bien réelle dans les marchés où la vitesse de maillage est un facteur clé de succès : concepts innovants, segments émergents, tendances sociétales à cycle court.
Le bon moment est évidemment maintenant : ce qui rend ce profil particulièrement sensible à la qualité de son accompagnement. L’urgence ne pardonne pas les erreurs de méthode, car un mauvais démarrage fait perdre précisément les mois gagnés sur la concurrence. On a vu cette nécessité de couvrir le territoire dans les secteurs du fitness, du CBD, de la vape, etc.
8. « Je ne veux plus être succursaliste »
Cas très fréquent : l’entrepreneur qui a développé plusieurs points de vente en propre et qui ne souhaite plus prolonger cette expérience. Les raisons varient. Il ne se sent pas la compétence pour gérer davantage d’établissements. Il n’en a plus l’envie. Il est souvent démotivé par le management de personnel et les contraintes associées. Ou il a tout simplement essayé, et en a tiré la conclusion que ce mode de croissance n’est pas le sien.
Ce profil veut continuer à croître, mais autrement. La franchise devient alors une alternative au succursalisme. C’est une motivation parfaitement légitime, à condition d’avoir en tête qu’on ne passe pas de succursaliste à franchiseur pour lever le pied : on change de métier. Celui de tête de réseau a ses propres exigences, différentes mais pas moins engageantes.
9. « J’ai des demandes »
Dernier profil de cette famille : celui dont le déclic vient de l’extérieur. Des candidats à la franchise le contactent spontanément, ou bien des clients lui demandent quand il va ouvrir dans leur ville, parfois les deux.
Cette motivation est légitime. Le marché envoie un signal, il serait absurde de l’ignorer. Mais ce signal ne dit rien, à lui seul, de la faisabilité interne du projet. Avoir des demandes n’est pas une condition suffisante : c’est un révélateur, qu’il faut ensuite instruire sérieusement.
La décision finale : l’envie et la cohérence stratégique
Une fois la motivation identifiée, et plusieurs peuvent tout à fait coexister chez un même dirigeant, la décision repose en définitive sur un facteur plus simple qu’il n’y paraît : l’envie. L’envie de devenir franchiseur, et la conviction que cette stratégie de développement est cohérente avec la vision que vous avez de votre entreprise.
Cette cohérence peut prendre deux formes, et c’est un point souvent oublié. La franchise peut être votre stratégie principale de développement : c’est par elle que vous allez croître, durer, structurer un réseau qui vous dépasse. Mais elle peut aussi être subsidiaire : vous continuez à vous développer en propre (succursales, gestion directe), et vous ajoutez une brique franchise pour accélérer sur certains territoires ou certains formats. Les deux approches sont parfaitement légitimes. Le choix vous appartient, et il dépend de votre capital, de votre équipe, et de l’horizon que vous vous donnez.
L'étape suivante : le diagnostic de franchisabilité
Identifier sa motivation est une première étape essentielle. Elle permet de se situer, de clarifier le « pourquoi », et d’éviter les deux écueils classiques : se lancer par mimétisme ou, à l’inverse, reporter indéfiniment une décision qui se tient.
Mais une motivation, même claire, ne suffit pas. La question suivante est d’une tout autre nature : mon concept est-il réellement franchisable ? C’est l’objet du diagnostic de franchisabilité. Il repose sur cinq conditions à passer au crible :
- La rentabilité du concept, démontrée à l’échelle de l’unité d’exploitation et cohérente avec les investissements qui seront demandés au futur franchisé.
- L’existence d’un savoir-faire spécifique, entendu comme un ensemble de méthodes testées et prouvées dans les domaines commercial, production, logistique et communication.
- La propriété des signes de ralliement de la clientèle : marque, logo, identité visuelle, concept marchand.
- La traction du marché, c’est-à-dire la capacité à retrouver ailleurs les conditions de marché qui ont fait le succès du pilote.
- L’existence d’un profil de candidat disposant de l’appétence, des compétences et des valeurs nécessaires pour reproduire votre savoir-faire.
Chacun de ces points mérite un examen sérieux et objectif. C’est précisément à ce stade que la réflexion solitaire trouve ses limites pour beaucoup de dirigeants, et qu’un regard extérieur, méthodique et expérimenté, devient précieux. C’est la mission que nous portons chez Franchise Board : permettre à chaque entrepreneur qui envisage la franchise de prendre sa décision en connaissance de cause, qu’elle le conduise à se lancer ou, au contraire, à reporter le projet pour en travailler les fondations.
Vous vous reconnaissez dans l’une de ces motivations et souhaitez approfondir la réflexion ? Échanger avec Franchise Board.
Par Julien Siouffi, fondateur de Franchise Board, membre du collège des experts de la Fédération Française de la Franchise.
