"Grandir sans grossir : Devenir franchiseur en 12 étapes"
1. Préparer votre projet de franchise
Votre concept est-il franchisable ?
Le diagnostic de franchisabilité permet de valider la faisabilité du développement en franchise d’un concept. Sa forme et son envergure varient en fonction de la taille du projet, de l’ambition du développement, de la maturité du concept et de l’environnement du franchiseur. Il peut s’agir d’un simple entretien approfondi avec le créateur du concept ou d’un audit conséquent de plusieurs semaines.
1. Préparer votre projet de franchise
2. Recruter vos premiers franchisés
3. Assister vos premiers franchisés
Conclusion
ConclusionLe diagnostic de franchisabilité porte sur six points :
- La marque : possédez-vous les droits de propriété intellectuelle de votre marque et de ses signes distinctifs ?
- Le savoir-faire : avez-vous mis au point des techniques et des méthodes qui vous sont propres ?
- La rentabilité : quel est le montant du retour sur investissement de votre exploitation pilote ?
- Le concept : en quoi votre concept se distingue-t-il de ce qui existe sur le marché ?
- Le savoir-être : disposez-vous des qualités qui vous permettent de travailler sereinement avec d’autres indépendants ?
- Les ressources : quel est le niveau des ressources humaines et matériels qui vont accompagner votre projet de réseau ?
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En franchise, un point d’attention particulier est porté sur l’expérimentation du pilote. Il est idéal de pouvoir présenter les résultats d’au moins deux unités sur trois ans. Toutefois, il n’existe pas d’obligation légale précisant ces conditions chiffrées. Seul le code de déontologie européen de la franchise précise que « le franchiseur devra avoir mis au point et exploité avec succès un concept sur le marché pertinent, pendant au moins un an et dans au moins une unité pilote, avant le lancement du réseau de franchise sur ce marché. »
Le succès du pilote est-il lié à des facteurs spécifiques ? Ces facteurs spécifiques peuvent concerner la personnalité du dirigeant, son histoire, ses qualités non reproductibles, l’environnement économique dans lequel est implanté le pilote, une conjonction exceptionnelle d’éléments, etc.
Existe-t-il des freins à la reproduction du succès du pilote ? Il peut s’agir d’une pénurie de main d’œuvre, d’un marché limité, d’un risque de dilution du savoir-faire, d’une marque non distinctive, de contraintes d’exploitation fortes, etc.
L’enseigne dispose-t-elle des ressources pour dupliquer le pilote ? Ces ressources peuvent être humaines, matérielles, financières ou organisationnelles.
Check list du diagnostic de franchisabilité
La marque : enregistrement, identité visuelle, réseaux sociaux, actions média
Le concept : attractivité, niveau de concurrence, normes et obligations légales, niveau de qualification et d’investissement requis.
Le savoir-faire : modélisation du savoir-faire, élaboration des méthodes et outils de transmission.
Le pilote : facteurs clés de réussite, cycle de vente, ratios commerciaux, éléments permettant la réitération du concept.
Le savoir-être du dirigeant : leadership, esprit pédagogique, ressenti sur l’équilibre des parties.
Les moyens à mettre en place par le franchiseur : formation, accompagnement au démarrage, animation du réseau…
Points de repères
Fondements de la relation franchiseur/franchisé
La franchise est un accord par lequel une société (franchiseur) concède par contrat à une autre société (franchisé) le droit d’exploiter son concept, en échange d’une contrepartie financière. Le concept est constitué d’une marque, d’un savoir-faire et d’une expérimentation probante. Les contreparties financières à la mise à disposition du concept par le franchiseur au franchisé prennent généralement la forme d’un package de démarrage, de redevance sur le chiffre d’affaires, de produits et de services achetés auprès du franchiseur à des conditions négociées.
Relation gagnant-gagnant
D’un point de vue juridique, le franchisé et le franchiseur sont liés par un contrat de type client/fournisseur, qui se traduit par des factures périodiques émises par le franchiseur ou ses partenaires, et un règlement du franchisé en retour. Si la dimension humaine est primordiale dans les interactions du quotidien, la relation franchisé/franchiseur reste commerciale. Le franchisé “achète” un modèle de succès prévisible mais non garanti auprès du franchiseur, incluant la mise à disposition du savoir-faire, de la marque et l’assistance à l’atteinte du référentiel chiffré du réseau.
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Selon le Code de Déontologie Européen (article 2.2.b), le franchiseur doit par ailleurs être titulaire des droits relatifs aux signes de ralliement de la clientèle : enseigne, marques et autres signes distinctifs. Le fait de protéger sa marque, ses attributs (visuels, écrits) ou tout autre signe distinctif revient à empêcher un tiers ou un ex-franchisé d’utiliser ou de reprendre à son compte ce qui fait l’image d’une enseigne. Il n’existe en revanche aucune obligation juridique spécifique.
Les conditions de cet accord sont encadrées par un contrat de franchise. Il n’existe quasiment pas de textes juridiques spécifiques au fonctionnement de la franchise : ce sont les différents droits qui s’appliquent (code du commerce, droit des contrats, droit des marques, etc.), complétés par une abondante jurisprudence qui précise et fait évoluer la législation.
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Placée sous le signe de la réussite partagée, la relation commerciale franchisé/franchiseur est caractérisée par la création de valeur, c’est-à-dire la vente auprès d’un client du concept. Par nature, cette relation est gagnant-gagnant : il n’y a pas de perdant dans une relation de franchise équilibrée. Toutes les parties ont beaucoup à gagner :
- Le franchisé et le franchiseur établissent des règles de fonctionnement claires, qui s’affranchissent des non-dits.
- Ils dépassent la relation de subordination caractéristique du salariat pour se concentrer sur la création de valeur.
- L’ensemble de la relation profite de cette approche « customer centric », basée sur les attentes du franchisé, qui a déjà fait ses preuves dans de nombreux secteurs.
Adopter cette posture, c’est s’offrir la possibilité de créer une offre de franchise pensée autour des attentes des clients, selon une méthodologie éprouvée. En clair, une offre qui s’adresse à un segment défini de profil de candidats, à comprendre leurs attentes, à construire un modèle économique équilibré, à élaborer une stratégie d’acquisition de candidats, à proposer un processus de vente adapté, à fidéliser les franchisés et à mettre en place de la prescription au sein du réseau.
Conditions du succès
Il ne suffit pas d’avoir l’envie ou les moyens financiers de ses ambitions pour devenir franchiseur, mais aussi d’avoir le trempe d’un dirigeant capable de gérer les imprévus et les moments difficiles. Le franchiseur doit composer avec des partenaires indépendants qui posent des questions (parfois) désagréables, exigent des explications chiffrées et remettent en cause des croyances personnelles. La personnalité et les qualités du dirigeant sont des leviers considérables de réussite et des symboles forts de l’âme du réseau (l’âme du réseau représentant tout le socle de valeurs de la marque, sa vision et ses ambitions).
Au-delà du charisme du dirigeant, le succès d’une franchise qui démarre tient à trois autres facteurs principaux :
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- La notoriété de l’enseigne. Plus particulièrement, la qualité de sa communication digitale. Aux yeux des consommateurs, une présence sur le web soignée permet de faire la différence, en plus de participer à la reconnaissance et à la promotion de la marque.
- Le savoir-faire en développement, autrement dit l’avantage concurrentiel d’une enseigne par rapport à l’entrepreneuriat solitaire, ou par rapport aux autres propositions de franchise. Il s’agit de l’essence même du succès. Les qualités relationnelles de la tête de réseau contribuent à son bon fonctionnement et à sa réussite. Le franchiseur et ses équipes parviennent à attirer au sein du réseau les bons partenaires, qui sauront devenir de véritables ambassadeurs du concept.
- Le modèle économique, élément décisif pour la performance durable d’un réseau de franchise.
Pour conclure, créer un réseau de franchise exige de l’expertise, des ressources, du temps et des budgets spécifiques. Le métier de franchiseur ne s’improvise pas.
Paroles d'experts
« Changer de vie pour devenir franchiseur »
- Est-ce le bon moment et/ou le bon levier pour le développement de votre entreprise ?
- Avez-vous suffisamment d’assurance pour initier un projet qui engage votre entreprise et votre responsabilité morale vis-à-vis de vos futurs franchisés ?
- Avez-vous l’énergie et le charisme pour fédérer un réseau de franchisés ?
- Avez-vous les qualités et l’empathie pour faire face aux sollicitations des franchisés ?
- Avez-vous les ressources et les budgets pour la mise en œuvre du projet ?
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Devenir franchiseur, c’est apprendre un nouveau métier. En parallèle d’une dimension opérationnelle (restaurateur, coiffeur, prestataire de services aux entreprises, etc.), le franchiseur doit extraire le savoir-faire promu aux candidats à la franchise. C’est également comprendre son savoir-faire et être capable de le vendre et de le dupliquer à l’infini, en fonction de ses objectifs de développement. Le franchiseur est non seulement un professionnel de son métier mais aussi un professionnel de la transmission de son savoir-faire.
Devenir franchiseur se rapproche d’une entrée en bourse ou d’une levée de fonds. Ça nécessite un temps de préparation, de compréhension, de décision et de modélisation d’une offre à destination de tiers externes à l’entreprise. Vient ensuite la communication pour trouver et vendre cette offre, dans un cas aux nouveaux actionnaires, dans l’autre cas aux franchisés. Enfin, cette relation est animée dans le temps par des droits et des devoirs réciproques.
Le futur franchiseur dispose d’un modèle de réussite qu’il a souvent mis au point lui-même, à force d’expérience, d’essais et de tâtonnements. La somme de ses expériences lui a permis de mettre au point son concept. Au quotidien, il réalise des tâches opérationnelles telles que la vente, le management et la gestion. En devenant franchiseur, il se dégage de l’exploitation directe de son concept pour se concentrer sur des tâches essentielles : la stratégie de croissance de son entreprise, le développement de son enseigne, la mise à disposition du savoir-faire, la gouvernance du réseau, le rayonnement de sa marque et l’approfondissement d’un aspect de son concept.
Au-delà de la fierté de voir son concept se dupliquer sur le territoire et être plébiscité par les consommateurs, le franchiseur prend rapidement goût à cette nouvelle vie qui satisfait ses ambitions de chef d’entreprise, mais également son besoin d’horizons nouveaux et créatifs. Au cours de cette nouvelle aventure professionnelle, le sens relationnel, la vision et l’enthousiasme à mener le réseau sont tout aussi importants que la qualité intrinsèque du concept.
Paroles d'experts
« Transformer vos coûts en profits »
En franchisant son concept, le futur franchiseur transforme ses postes de coûts en centres de profit. Les fonctions supports de l’entreprise telles que la communication, la mise au point du savoir-faire, la formation ou encore l’animation deviennent autant de services vendus au franchisé. En retour, le franchisé bénéficie au quotidien d’une expertise sans équivalent : quel autre meilleur spécialiste de son métier que le franchiseur qui a expérimenté le concept et s’engage à faire réussir ceux qui le dupliquent ? Lorsqu’il est organisé, le réseau lui-même devient un atout pour le franchiseur : les franchisés exercent la même activité et échangent autour des mêmes enjeux, créant un environnement humain inaccessible pour un entrepreneur indépendant.
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En ce sens, la franchise est une forme de « taylorisme » de l’organisation des entreprises, appliqué au secteur du tertiaire dans lequel une entreprise – le franchiseur – se spécialise dans une fonction précise (marque, formation, communication, stratégie) et une autre partie, le franchisé, se dédie à l’opérationnel (vente, management, gestion de son propre centre de profit). Ce modèle organique s’affranchit de la verticalité subordonnante qui fonde l’organisation de la plupart des entreprises contemporaines.
C’est une approche où la réussite de chacun dépend de la réussite de l’autre, sans autre lien que l’intérêt commun, porté par une convergence de valeurs et de vision. Même la répartition du capital relève d’une logique nouvelle : la propriété du réseau s’analyse en fonds de commerces possédés par des entrepreneurs indépendants, se partageant la valeur commune tout en privilégiant la liquidité de chacun.
Paroles d'experts
« Le diagnostic du juge »
Une expérimentation préalable réussie du savoir-faire
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Une expérimentation pouvant être initiée par des partenaires
Il est possible pour le franchiseur de déléguer, sous son contrôle, l’expérimentation du savoir-faire à de futurs franchisés qui prennent alors le statut de simples licenciés de la Marque. Cela permet un test du concept dans un contexte très proche de celui de la franchise. Le contrat de licence diffère de la franchise en ce qu’il n’implique pas un transfert de savoir-faire expérimenté. Le licencié doit logiquement en être averti et accepter de réaliser lui-même les tests nécessaires en vue de l’optimisation du savoir-faire et de la transformation future du contrat de licence en contrat de franchise. Le passage à la franchise suppose le constat préalable du succès de l’expérimentation, de l’efficience du savoir-faire et donc de la réussite du concept.
Des critères pratiques de validation du savoir-faire par le juge
Lorsqu’il est saisi par un franchisé d’une demande de nullité du contrat de franchise pour un savoir-faire n’ayant pas fait ses preuves, le juge est pragmatique. Exit les exigences anciennes d’originalité, de spécificité, de secret. Le savoir-faire doit simplement être « peu facilement accessible ». Le juge s’intéresse à la performance économique du concept, à la satisfaction du consommateur final ou même à celle d’autres franchisés du réseau pour se prononcer. Ces derniers sont loin d’être neutres sur l’appréciation de la franchisabilité d’un concept. La jurisprudence a ainsi validé un savoir-faire du fait de sa reconnaissance par l’opinion majoritaire des franchisés.
Un savoir-faire transmissible
La « Bible », nom usuel bizarrement donné aux différents manuels de savoir-faire, constitue le mode de transmission le plus classique du savoir-faire. Mieux vaut en rédiger deux, l’une à l’intention de l’équipe franchiseur, compilant en les optimisant ses tâches et obligations diverses ; l’autre concernant les franchisés. Cette dernière doit être très simplement écrite, d’une grande clarté et désormais digitale, ce qui facilite sa mise à jour. Pendant longtemps, l’absence de transmission au franchisé d’une bible compilant le savoir-faire pouvait entraîner la nullité du contrat de franchise. Désormais, le contrat reste valable, dès lors que le franchiseur justifie avoir transmis une solide formation au franchisé.
Une expérimentation d’une durée variable
Pour qu’un concept soit franchisable, il est d’usage de retenir deux ans d’expérimentation au moins dans deux à trois unités de vente. Cet usage peut toutefois être nuancé par le juge en fonction de l’activité. Un concept très technique exigera sans doute une expérimentation plus longue alors que s’il est d’une grande simplicité avec une efficacité immédiate, on pourra se contenter de dix-huit mois.
