"Grandir sans grossir : Devenir franchiseur en 12 étapes"
2. Recruter vos premiers franchisés
Étape 5 : La formation de vos équipes à la franchise
Le franchisé, un client pas comme les autres
Malgré une forte notoriété, la franchise reste mal connue. Elle est souvent assimilée par le grand public à une standardisation des enseignes de centres commerciaux. Son fonctionnement est abscons, d’autant qu’il n’existe pas de texte juridique définissant et règlementant la franchise. Autrement dit, un salarié d’une entreprise destinée à devenir franchiseur se doit d’être formé sur les fondamentaux de la relation franchisé/franchiseur afin d’être efficace au quotidien.
1. Préparer votre projet de franchise
2. Recruter vos premiers franchisés
3. Assister vos premiers franchisés
Conclusion
ConclusionCette formation comprend cinq notions essentielles :
- Le franchiseur a cinq métiers principaux : diriger, développer, former, animer, communiquer.
- Le franchisé est un client : il achète la mise à disposition du concept pendant une période déterminée, en versant une contrepartie financière.
- La franchise est un environnement juridiquement borné, dont la jurisprudence défini les grandes lignes de son fonctionnement.
- La franchise est avant tout une aventure humaine : le franchisé rejoint un réseau dont il partage les valeurs, la vision et l’ambition, dans une logique de partenariat.
- Le client final du concept est le client du franchisé : lorsqu’un client achète une prestation ou un produit au franchisé, il est juridiquement son client, et non celui du franchiseur.
Dans ses interactions avec les franchisés, le franchiseur a pour mission de former son personnel à ce nouveau métier pour s’assurer à la fois de la fluidité du fonctionnement du réseau et de sa sécurité juridique.
Points de repères
Faire respecter le contrat
- La mise à disposition d’une marque : il s’agit des conditions dans lesquelles le franchisé peut utiliser la marque qui lui est temporairement concédé.
- La mise à disposition d’un savoir-faire : il s’agit des pratiques secrètes, substantielles et formalisées qui forgent le savoir-faire de l’enseigne.
- L’assistance au réseau : il s’agit de l’obligation de moyens du franchiseur pour assister le franchisé dans la réussite de la mise en exécution du concept.
Pour faire respecter efficacement le contrat, le franchiseur doit mettre au point un triple cadrage :
- Le référentiel des pratiques des franchisés, qui prend généralement la forme d’un manuel opératoire du franchisé.
- Le référentiel des pratiques du franchiseur, qui prend la forme du manuel opératoire du franchiseur.
- Le référentiel chiffré du réseau, qui reprend les principales métriques du concept, permettant d’assister le franchisé dans sa réussite.
La principale difficulté est relationnelle : le franchiseur doit réussir à assister le franchisé sans se substituer à lui.
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Au cœur du contrat, cinq manuels opératoires
Pour que l’équipe du franchiseur respecte le contrat, celui-ci se dote de ses propres manuels opératoires. Il s’agit de process relatifs au fonctionnement interne qui visent à régir ses propres pratiques de franchiseur, afin de lui permettre d’assister au mieux ses franchisés. Ce savoir-franchiser se décline en cinq manuels opératoires du franchiseur, qui correspondent aux cinq domaines clés de la franchise. Leurs objectifs ? Coordonner l’action de l’équipe, atteindre les objectifs de développement et assurer la fluidité de la relation avec le réseau. Le manuel opératoire du développeur est le premier manuel d’un ensemble qu’il constitue au fil de son développement. En voici le détail :
- Le manuel opératoire de la Direction de réseau formalise les choix stratégiques, les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs et le pilotage du réseau. La réussite d’un réseau repose sur la qualité de sa stratégie et sur son pilotage au quotidien.
- Le manuel opératoire du Développement indique les profils cibles du réseau, les argumentaires commerciaux et les parcours clients du candidat à la contractualisation de la relation. Le développement de réseau est avant tout une action commerciale : celle de la vente d’un projet professionnel à un entrepreneur indépendant, dans le respect de la sécurité juridique du franchiseur.
- L’enjeu du manuel opératoire de la Formation est d’assurer la mise à disposition du savoir-faire à la personne concernée, au moment où il en besoin, sous un format pédagogique efficient. Notion clé de la réussite du réseau, la qualité de ce dispositif lui permet d’être effectivement appliqué dans les unités franchisées du réseau. Les principales formations sont la formation initiale du franchisé, la formation continue du réseau, et la formation d’intégration des nouveaux collaborateurs.
- Avec le manuel opératoire de l’Animation, le franchiseur peut évaluer ses ratios de performance et élaborer un plan d’action pour les améliorer, assorti de la mise à disposition d’outils réseaux. Le point de vigilance de l’animation du réseau est l’ingérence : il est interdit juridiquement au franchiseur d’intervenir dans la gestion du point de vente franchisé, qui est l’attribut exclusif du franchisé. En outre, le manuel permet d’organiser la dimension humaine et relationnelle qui caractérise un réseau de franchise : visite, réunion régionale, convention nationale, temps fort de la vie du réseau.
- L’enjeu du manuel opératoire de la Communication est triple : communication entre franchisé & franchiseur ; communication du franchisé sur sa zone de chalandise ; communication nationale du franchiseur, souvent multicanal. La révolution digitale impacte profondément les modes de communication en franchise, nécessitant une synchronisation très forte du franchisé et du franchiseur, afin d’assurer l’excellence de l’expérience client.
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D’ordinaire, le droit d’entrée est évalué en fonction de ce qui se fait au sein des autres concepts, tout comme une redevance. Un avocat – rarement expert métier – est sollicité pour rédiger un contrat sommaire, à petit budget. Si le principe de démarrer en franchise en suivant la traction du marché est vertueux, cette démarche très informelle se heurte souvent à un manque de cadrage. Le contrat initial étant assez flou, les malentendus peuvent vite s’accumuler, et le franchiseur se retrouver confronté à un manque structurel de moyen : il devient un franchiseur pauvre, sans moyens d’action, à la merci des franchisés, eux-mêmes frustrés.
Dans une telle situation, il est plus pragmatique de considérer ses premiers franchisés pour ce qu’ils sont : des tests. Ils acquièrent un statut privilégié de pionniers et ne voient pas leur cadre remis en cause.
Fort de cette expérience, le franchiseur peut structurer son savoir-faire, planifier son référentiel chiffré et affiner son concept, pour améliorer sa proposition à de nouveaux franchisés, dont la relation sera cadrée, rentable et pérenne.
Devenir franchiseur se rapproche d’une entrée en bourse ou d’une levée de fonds. Ça nécessite un temps de préparation, de compréhension, de décision et de modélisation d’une offre à destination de tiers externes à l’entreprise. Vient ensuite la communication pour trouver et vendre cette offre, dans un cas aux nouveaux actionnaires, dans l’autre cas aux franchisés. Enfin, cette relation est animée dans le temps par des droits et des devoirs réciproques.
Objectifs des manuels opératoires
Direction de réseau
– Stratégie de développement
– Prévisionnel comptable & financier
– Organisation juridique
– Gestion RH de la tête de réseau
– Système d’information du réseau
– Stratégie immobilière
– Tableau de bord
Développement
– Profilage candidat
– Parcours candidats
– Guides à remettre au franchisé
– Outils du développeur
– Sourcing candidats
– Développement immobilier
– Sécurité juridique du développement
– Partenaires
– Tableau de bord du développement
Formation
– Objectifs
– Tableau de bord
– Formation initiale
– Formation continue
– Formation de professionnalisation
– Tableau de bord de la formation
Animation
– Plan d’Action Annuel du franchisé
– Psychologie du franchisé
– Organisation de l’animateur
– Lancement du franchisé
– Animation du réseau
– Plan d’Action Renforcé
– Instances de représentation
– Tableau de bord de l’animation
Communication
– Stratégie de communication
– Communication nationale
– Communication locale du franchisé
– Marketing du développement
– Tableau de bord de la communication
– Plan d’Action Renforcé
– Instances de représentation
– Tableau de bord de l’animation
Paroles d'experts
En franchise, la réussite d’un réseau repose sur la juste adéquation entre le modèle proposé par le franchiseur et l’aspiration des candidats à rejoindre ce dernier. Il s’agit avant tout d’une rencontre humaine, à dimension émotionnelle. Le coup de cœur est consubstantiel à la franchise : le candidat se reconnaît dans un projet et résonne au contact des dirigeants. Même si le consentement éclairé guide le franchisé dans la conclusion du contrat, le contexte émotionnel reste prégnant dans la relation franchisé/franchiseur, en particulier lors du recrutement des premiers franchisés, qui s’investissent dans le réseau comme s’il était leur.
Sachant cela, le premier savoir-faire du franchiseur est un savoir-être : une approche, une attitude et des actions vont influer sur l’envie du franchisé à rejoindre le réseau. Dans le même temps, son devoir est d’assister le franchisé, c’est-à-dire de se positionner à ses côtés pour le conseiller et l’accompagner dans la mise en œuvre du concept.
Toute l’intelligence du métier de franchiseur réside dans ce subtil équilibre entre la qualité du lien relationnel avec le franchisé, la bienveillance du franchiseur à l’égard de son réseau, la capacité à faire respecter l’application du concept et le respect de l’autonomie d’entrepreneur du franchisé. Ce savoir-faire, qui relève d’un lâcher-prise vis-à-vis du franchisé, est l’objet principal de l’apprentissage du franchiseur : il doit apprendre à assister en gardant une juste distance. La confiance dont le franchisé témoigne en s’engageant auprès du franchiseur doit faire écho à la confiance du franchiseur en son franchisé, à qui il confie sa marque et son savoir-faire.
