Pourquoi devient-on franchiseur ? Pour accéder à des ressources rares qu’un entrepreneur seul réunit difficilement. Dès 1969, les chercheurs Alfred Oxenfeldt et Anthony Kelly posaient une idée simple : on franchise d’abord parce qu’on manque de ressources. La théorie économique en a depuis distingué trois, à savoir : le capital, les talents et la connaissance du terrain, que le franchisé apporte au réseau. Loin d’être un choix par défaut, ce modèle du « faire-faire » s’avère durable : les réseaux qui réussissent ne rachètent pas leurs franchisés une fois riches.
À retenir
- On franchise d’abord par manque de ressources rares (Oxenfeldt & Kelly, 1969) : capital, talents managériaux et connaissance locale.
- L’argent : le franchisé apporte le capital de son point de vente, « Other People’s Money », qui finance aussi le développement du réseau.
- Les talents : un entrepreneur engagé et propriétaire est plus motivé, plus stable et moins coûteux à encadrer qu’un directeur salarié.
- La connaissance : le franchisé connaît son marché local mieux et plus vite que toute tête de réseau, à condition d’organiser la remontée de cette information.
- Ce n’est pas transitoire : les réseaux matures se stabilisent autour de 15 % de succursales / 85 % de franchises (Lafontaine & Shaw, 2005), réfutant la thèse de l’« ownership redirection ».
Franchiser, c’est mobiliser les ressources des autres
Face à son avenir, l’entrepreneur a trois choix :
- consolider son activité à l’identique,
- ouvrir de nouveaux points de vente en succursale au rythme de ses capacités financières,
- ou actionner le levier de la franchise pour grandir sans grossir.
En choisissant la voie du « faire-faire », il confie l’exploitation de son concept à des entrepreneurs indépendants qui apportent leur capital, leur énergie et leur connaissance du terrain.
Cette approche, d’abord purement financière, s’est progressivement enrichie d’une dimension humaine, puis d’un savoir local : deux ressources auxquelles les franchisés ont un accès privilégié. Ce sont ces trois leviers que la recherche en économie de la franchise a successivement mis au jour.
L’argent : la ressource la plus visible
Le franchisé finance lui-même son point de vente. Aux États-Unis, on parle d’« Other People’s Money » (OPM), le financement par autrui. Ce pilier a été formalisé dès 1976 par Richard Caves et William Murphy : la franchise est un moyen rapide et peu coûteux de croître quand le capital manque, parce que le candidat apporte au franchiseur l’un des actifs les plus difficiles à réunir en phase d’expansion (Caves & Murphy, 1976).
Cette dimension financière ne s’arrête pas au point de vente. Le capital apporté par le franchisé a une double fonction : il finance l’expansion territoriale du concept, mais aussi l’activité du franchiseur lui-même, qui a besoin de ressources pour la direction, le développement, la formation, l’animation et la communication de son réseau.
Pour le futur franchiseur, l’argent du franchisé s’analyse donc en termes de retour sur investissement : combien investir, pour quel rendement ? C’est tout l’enjeu du modèle économique du franchiseur, à construire avant de se lancer.
Les talents : la ressource la plus sous-estimée
Seth Norton a montré, en 1988, que la franchise répond aussi à une rareté de talent managérial (Norton, 1988). Le raisonnement est implacable : dans une succursale, vous payez un directeur salarié qui n’a qu’un intérêt résiduel au résultat. Il faut le recruter, le motiver, le surveiller : un poste de coût permanent et récurrent, qu’il faut sans cesse renouveler pour absorber le turnover.
En franchise, la nature même de l’exploitant change : c’est un entrepreneur qui met en œuvre le concept. Non seulement sa motivation est intrinsèquement supérieure, mais ses compétences sont souvent plus larges, en phase avec son projet entrepreneurial.
Cette ressource génère en outre un coût inférieur pour le système : son turnover est limité par son attachement au capital de l’unité franchisée, et son coût d’administration se réduit à l’animation du réseau. Pour la tête de réseau, c’est autant d’économies à ne pas recruter, encadrer et surveiller ces profils clés. C’est aussi ce qui explique l’écart de performance mesuré entre franchise et succursale : la motivation de l’exploitant n’est pas une vue de l’esprit, elle se lit dans les chiffres.
La connaissance : la ressource la plus stratégique
La troisième ressource est la moins commentée, et souvent sous-estimée. Alanson Minkler l’a mise en évidence en 1990 : le franchisé possède une connaissance de son marché local supérieure à la vôtre, et des coûts de recherche d’information bien plus faibles (Minkler, 1990). Il connaît sa zone de chalandise, ses prescripteurs, ses habitudes de consommation : autant de choses qu’aucune tête de réseau ne captera jamais aussi vite depuis son siège, forcément éloigné du terrain.
C’est un temps d’avance considérable. Là où le succursaliste découvre un marché de l’extérieur, le franchiseur l’apprend de l’intérieur, par chacun de ses franchisés. À une condition : avoir organisé la remontée de cette connaissance vers la tête de réseau, plutôt que de la laisser se perdre point de vente par point de vente.
Pas de retour en arrière : le faire-faire est une architecture durable
La théorie de la rareté pourrait laisser présager un corollaire pessimiste : si l’on franchise faute de ressources, alors, une fois riche, le franchiseur devrait racheter ses franchises pour tout exploiter en propre. C’est la thèse dite de l’« ownership redirection », formulée par les mêmes Oxenfeldt et Kelly.
Les travaux empiriques les plus solides l’ont infirmée. Francine Lafontaine et Kathryn Shaw montrent que les réseaux matures ne basculent pas vers la succursale : ils convergent vers une proportion stable, de l’ordre de 15 % d’unités en propre pour 85 % en franchise, qu’ils maintiennent dans la durée (Lafontaine & Shaw, 2005). C’est précisément la question de la juste proportion de succursales dans un réseau. Autrement dit, le faire-faire n’est pas un pis-aller que l’on abandonne en chemin : c’est une architecture durable.
Conclusion : accéder aux ressources des autres, cela s’apprend
Devenir franchiseur, c’est s’ouvrir à des ressources rares pour un entrepreneur en développement : le capital, les talents et la connaissance du terrain. Mais cet accès n’a rien d’une évidence : il suppose d’apprendre un nouveau métier, celui du « faire-faire ». C’est là toute la beauté et l’exigence du modèle. Première étape concrète : tester la franchisabilité de votre concept.
Par Julien Siouffi Président, Franchise Board Co-auteur de Grandir sans grossir : devenir franchiseur en 12 étapes, Membre du collège des experts de la Fédération Française de la Franchise
Références citées
- Oxenfeldt, A. R. & Kelly, A. O. (1969). « Will Successful Franchise Systems Ultimately Become Wholly-Owned Chains? » Journal of Retailing, 44(4), 69–83. — théorie de la rareté des ressources et thèse de l’ownership redirection.
- Caves, R. E. & Murphy, W. F. (1976). « Franchising: Firms, Markets, and Intangible Assets. » Southern Economic Journal, 42(4), 572–586. — le capital.
- Norton, S. W. (1988). « An Empirical Look at Franchising as an Organizational Form. » The Journal of Business, 61(2), 197–218. — le talent managérial.
- Minkler, A. P. (1990). « An Empirical Analysis of a Firm’s Decision to Franchise. » Economics Letters, 34(1), 77–82. — l’information locale.
- Lafontaine, F. & Shaw, K. L. (2005). « Targeting Managerial Control: Evidence from Franchising. » RAND Journal of Economics, 36(1), 131–150 — version de travail NBER 8416. Stabilité du mix ≈ 85 % / 15 % ; réfutation de l’ownership redirection.
- Note. L’argument de l’information locale est théorisé plus complètement dans Minkler, A. P. (1992), « Why Firms Franchise: A Search Cost Theory », Journal of Institutional and Theoretical Economics, 148, 240–259.
Foire aux questions
Pourquoi un entrepreneur choisit-il de franchiser plutôt que d’ouvrir des succursales ?
Parce que la franchise lui donne accès à des ressources rares qu’il réunit difficilement seul : le capital du franchisé, son talent d’entrepreneur et sa connaissance du marché local. C’est la « théorie de la rareté des ressources », posée dès 1969 par Oxenfeldt et Kelly.
Qu’est-ce que l’« Other People’s Money » en franchise ?
C’est l’idée que le franchiseur se développe en mobilisant le capital de ses franchisés plutôt que le sien : chaque franchisé finance l’ouverture de son point de vente. Cela permet de croître vite sans s’endetter ni diluer son capital.
Un franchiseur finit-il par racheter ses franchisés pour tout exploiter en propre ?
Non. C’est la thèse de l’« ownership redirection », largement infirmée par les données : les réseaux établis stabilisent leur mix autour de 15 % de succursales et 85 % de franchises, sans bascule vers la propriété directe (Lafontaine & Shaw, 2005).
Pourquoi un franchisé est-il plus performant qu’un directeur salarié ?
Parce qu’il est créancier résiduel des profits et a engagé son patrimoine : sa motivation, sa stabilité et son implication sont supérieures, pour un coût d’encadrement bien moindre. C’est le ressort du « skin in the game ».
