Les franchisés surperforment-ils les succursales ? Oui, et l’écart de +20 à +50 % dont parle le secteur n’est pas un mythe : il est réel, à condition de le mesurer sur la bonne ligne. Car l’étude de référence (Greg Nathan, Franchise Relationships Institute, 2014) ne mesure que +6 % de chiffre d’affaires après trois ans lorsqu’une succursale passe en franchise. Le grand écart ne se joue pas sur le chiffre d’affaires, mais sur le résultat : rapporté à l’EBITDA, ce +6 % de CA, combiné à des achats et une masse salariale mieux maîtrisés et à une tête de réseau allégée, se démultiplie pour atteindre +40 à +50 %. Toute la nuance est là : la performance de la franchise ne se lit pas sur le chiffre d’affaires, elle se lit sur l’EBITDA. Cet écart n’a toutefois rien d’automatique : une succursale qui en a les moyens (bons emplacements, bon management, bons systèmes d’incitation) peut l’égaler, voire le dépasser.
À retenir
- Méthode robuste : Nathan mesure 71 conversions réelles (succursale ↔ franchise), la même unité avant et après, sur 2 à 6 ans, ce qui neutralise les biais d’emplacement et d’ancienneté.
- Le chiffre mesuré : +6 % de CA après 3 ans (passage succursale → franchise), −2 % sur les achats et −10 % sur les salaires, à emplacement comparable.
- La supervision coûte 4× plus cher en succursalisme : un animateur suit ~20 franchisés, mais seulement 5 succursales.
- Effet sur le résultat : ce +6 % de CA se démultiplie sur l’EBITDA, de l’ordre de +40 % de résultat d’exploitation (simulation Franchise Board). C’est là que vit le « +20 à +50 % » du secteur.
- La nuance clé : cet avantage n’a rien d’automatique. Une succursale qui en a les moyens (emplacements, management, incitations) peut égaler une franchise.
Pourquoi l’étude Nathan est la mesure la plus sérieuse sur le sujet ?
La force de Nathan tient à sa méthode. Sur un panel de réseaux établis, il a isolé 71 cas réels de conversion (une succursale devenue franchise, ou l’inverse) et mesuré la performance de la même unité avant et après bascule, sur une période égale de 2 à 6 ans. Le travail a porté sur 19 réseaux de retail et food retail contrôlant plus de 3 000 magasins, dont sont issus ces cas de conversion.
C’est là que tout se joue. Comparer un parc de franchisés à un parc de succursales, c’est comparer deux populations différentes : emplacements, anciennetés, profils de clientèle. Mesurer la même unité avant et après sa conversion neutralise ce biais. On observe alors l’effet du mode d’exploitation, et lui seul, ce qu’aucune comparaison globale ne permet.
Le verdict mesuré : +6 % de chiffre d’affaires, et une tête de réseau bien plus légère
Une unité passée de succursale à franchise gagne en moyenne +6 % de chiffre d’affaires après trois ans. S’y ajoutent une baisse d’environ 2 % des achats et, une fois le biais géographique neutralisé, une réduction de l’ordre de 10 % des charges salariales (Nathan / FRI, 2014). À l’inverse, une franchise saine repassée en succursale voit son chiffre d’affaires reculer.
L’étude livre un second enseignement, plus rarement cité, qui explique le modèle autant que le premier : le ratio managérial. Un animateur de réseau encadre couramment une vingtaine de franchisés ; un directeur régional ne tient guère plus de cinq succursales. Le coût de supervision est donc structurellement quatre fois plus élevé en succursalisme. L’avantage durable n’est pas seulement dans la vente : il est dans l’organisation, qui n’a plus besoin de piloter une relation de subordination, ni de porter les back-offices RH, administratif, comptable et financier des unités.
L’effet sur le modèle du franchiseur : un écart qui se démultiplie
Que devient cet écart au niveau du compte de résultat ? À titre de simulation, et non comme un résultat de l’étude, appliquons les ratios mesurés par Nathan à un modèle de succursale type.
Poste | Succursale (cible) | Après conversion |
Chiffre d’affaires | 1 000 K€ | 1 060 K€ (+6 %) |
Achats | 300 K€ | 311,6 K€ |
Masse salariale | 350 K€ | 333,9 K€ |
Charges d’exploitation | 200 K€ | 206 K€ |
Résultat d’exploitation | 150 K€ | 208,5 K€ (≈ +39 %) |
Sous ces hypothèses, le résultat d’exploitation passe de 150 à 208,5 K€, soit une surperformance de l’ordre de +39 %, et l’on dépasse +50 % si l’économie de masse salariale est structurelle plutôt qu’indexée sur le volume. C’est ici, sur le résultat d’exploitation (assimilable à l’EBITDA dans ce modèle simplifié), que vit le fameux « +20 à +50 % » du secteur L’effet de levier est réel : un écart de +6 % sur les ventes, démultiplié par la maîtrise des coûts, se traduit par un quasi-doublement de l’avantage au niveau du résultat.
Deux précautions de lecture, essentielles pour un dirigeant. D’abord, en valeur absolue, achats et masse salariale augmentent (de 300 à 311,6 ; de 350 à 333,9), car le volume progresse de +6 % avant que les gains unitaires de −2 % et −10 % ne s’appliquent. Ensuite, ce résultat est une simulation : il varie fortement selon le modèle économique du concept et les choix de gestion du franchisé. Mieux vaut donc raisonner en ordre de grandeur (« de l’ordre de +40 % ») qu’en décimale trompeuse.
Au sein de Franchise Board, nous évoquons couramment une surperformance de l’ordre de +30 % du modèle de la franchise sur les succursales, à isopérimètre. Le gain n’est pas que commercial : il est structurel et organisationnel. L’absence de lien de subordination libère le franchiseur des pesanteurs du succursalisme, plus besoin de contrôler les salariés des unités (c’est la responsabilité du franchisé), ni de déployer de coûteuses infrastructures de paie ou de comptabilité. Autant de ressources réinvesties dans la compétitivité du réseau.
Une succursale peut-elle égaler une franchise ? Oui, si elle en a les moyens
C’est le message central de l’étude, et le plus utile pour un futur franchiseur : sur le chiffre d’affaires, l’écart reste modeste. Nathan a mis à l’épreuve les promesses de +20 à +50 % que le secteur se raconte, et montré qu’au niveau des ventes, la franchise n’apporte que +6 %. Le grand écart, lui, se joue plus bas, sur l’EBITDA, par effet de levier. Mais même cet avantage n’a rien d’automatique : dans plusieurs cas, comparées à des succursales qui en avaient les moyens, du même réseau, sur la même période, les franchises ne montraient aucune différence significative.
Tout est dans les moyens. Comme le résume Greg Nathan, si une entreprise met en place les bons indicateurs et accepte d’investir dans de bons emplacements et de bonnes équipes, rien n’empêche ses succursales d’égaler ses franchises : elle peut même être meilleure pour prendre les décisions difficiles.
Le double modèle, succursales et franchises côte à côte, peut d’ailleurs s’avérer très productif, à condition de ne pas traiter les succursales comme des unités de seconde zone.
Autrement dit, la surperformance n’est pas mécanique : elle récompense un mode d’exploitation (l’engagement de l’exploitant, ses incitations, son temps long), bien plus qu’un statut juridique. C’est précisément ce qui en fait un levier de pilotage pour le dirigeant, et non une fatalité subie.
Reste une question stratégique : combien de succursales garder dans son réseau ?
En France, la FFF et l’INSEE pointent dans la même direction
Selon les Indicateurs clés de la franchise 2024 (FFF / Diagnostic & Systems, février 2025), les magasins franchisés ont vu leur chiffre d’affaires progresser de +0,3 % en 2024, quand les succursales reculaient de −5,5 % : soit 5,8 points d’écart, la même année, sur le même marché.
L’INSEE Première n°1917 (août 2022) mesure, lui, la pérennité. Sur les commerces de détail créés en 2014, 74 % des entreprises créées au sein d’un réseau d’enseigne étaient encore actives après cinq ans, contre 58 % hors réseau ; à caractéristiques comparables, l’appartenance à un réseau multiplie par 1,2 les chances de survie. Précision importante : l’INSEE compare ici l’appartenance à un réseau (qui englobe franchise, commerce associé etsuccursales) à l’absence de réseau, elle ne distingue pas franchise et succursale. Elle valide donc la force du réseau, pas la supériorité de la franchise sur la succursale.
Aucune de ces sources ne mesure exactement la même chose que Nathan, et aucune ne le contredit. Quand des méthodes différentes convergent, on ne tient plus une opinion : on tient quelque chose de factuel.
Une tendance de fond : Carrefour, Casino et le pivot vers la location-gérance
Les groupes qui disposent du plus de données sur les deux modèles ont tranché, en faveur de la franchise et de la location-gérance.
Depuis 2018, Carrefour a transféré 344 magasins intégrés (95 hypermarchés et 249 supermarchés) vers la location-gérance ; la huitième vague, annoncée en janvier 2025, portait sur 39 magasins supplémentaires. Le groupe assume sa logique : passer en location-gérance les magasins « qu’il ne parvient pas à redresser dans un mode de gestion intégré ».
Casino a fait le même choix, plus brutalement : 95 magasins intégrés transférés en franchise ou location-gérance sur la seule année 2024. À fin 2024, 85 % du parc du groupe (et 94 % de la proximité Casino) fonctionnent désormais hors exploitation directe.
La rigueur impose une réserve : ces basculements sont d’abord des plans de restructuration, contestés socialement, dans un secteur en difficulté. Ils ne constituent pas une mesure contrôlée comme celle de Nathan. Mais ils illustrent la même mécanique, là où un gérant salarié ne parvenait plus à redresser un point de vente, un exploitant qui engage son patrimoine et son temps long peut y parvenir. C’est cohérent avec l’effet du skin in the game que Nathan documente, même si l’étude n’a pas chiffré ce cas précis du redressement d’une succursale en difficulté.
Conclusion : un avantage réel, à condition de le piloter
L’étude Nathan offre un socle factuel qui permet d’objectiver l’avantage de la franchise : +6 % de chiffre d’affaires mesurés, des coûts mieux tenus, une tête de réseau allégée, et un effet démultiplié sur le résultat. Mais elle rappelle aussi que cet avantage n’a rien d’automatique : une succursale bien gérée peut rivaliser. Pour le dirigeant futur franchiseur, le message est double : la franchise est un levier de performance et de croissance puissant, et sa supériorité se construit, par l’investissement, les bons emplacements et les bonnes incitations, autant qu’elle se constate.
Par Julien Siouffi Président, Franchise Board Co-auteur de Grandir sans grossir : devenir franchiseur en 12 étapes, Membre du collège des experts de la Fédération Française de la Franchise
Références citées
Nathan G., Franchised vs. Company-Owned: Study Spreads New Light on Performance, Franchise Relationships Institute, 2014 — synthèse publique : franchise.co.nz ; institut : franchiserelationships.com.
Note méthodologique. Les chiffres de l’étude Nathan (+6 % de CA, −2 % d’achats, −10 % de salaires, ratio de supervision 4×) sont des résultats mesurés. Le « +40 % » de résultat d’exploitation est une simulation Franchise Board obtenue en appliquant ces ratios à un compte d’exploitation type, il ne figure pas dans l’étude. L’INSEE compare réseau et hors-réseau, sans distinguer franchise et succursale.
Foire aux questions
De combien les franchisés surperforment-ils les succursales ?
L’étude Greg Nathan (2014) mesure +6 % de chiffre d’affaires après trois ans lorsqu’une succursale passe en franchise, avec des achats (−2 %) et des salaires (−10 %, à emplacement comparable) mieux maîtrisés. Sur les ventes, c’est bien moins que les +20 à +50 % souvent avancés, mais ce gain se démultiplie sur l’EBITDA, au bénéfice notamment du franchisé.
D’où vient le chiffre de « +40 % » de résultat ?
Ce n’est pas un résultat de l’étude, mais une simulation : en appliquant les ratios de Nathan (+6 % de CA, −2 % d’achats, −10 % de salaires) à un compte d’exploitation type, le résultat d’exploitation (proche de l’EBITDA) ressort de l’ordre de +40 %. C’est l’effet de levier : un écart modeste sur les ventes se démultiplie sur le résultat. C’est là, sur l’EBITDA, que vit le « +20 à +50 % » du secteur.
Une succursale peut-elle être aussi rentable qu’une franchise ?
Oui. L’étude montre qu’une succursale « bien dotée en moyens », bons emplacements, bon management, bonnes incitations, peut égaler, voire dépasser, une franchise. L’écart tient au mode d’exploitation et à l’investissement, pas au seul statut juridique.
Pourquoi le succursalisme coûte-t-il plus cher à piloter ?
Parce que la supervision y est environ quatre fois plus lourde : un animateur de réseau suit une vingtaine de franchisés, mais seulement cinq succursales. S’y ajoutent les back-offices RH, paie et comptabilité que la franchise transfère au franchisé.
